「勝てる組織をつくる最強リーダー会社を発展させる経営者になるために」（2009/12/9開催）

後継者として会社を受け継ぐことは、新規創業とは違った難しさがあります。 2代目として、お客様、取引先、そして従業員に本当に“経営者（トップ）”として認められるためには多くの課題がありますが、時間は止まってくれません。

本文の後ろに添付資料がございます。印刷してご利用ください。

事業承継地域力連携拠点事業

2010/04/02

皆さんこんにちは。年末に向けてお仕事ご多忙の中、セミナーにご参加いただきありがとうございます。セミナーの講師をしておりまして、こういうご時世ですので、元気を出して皆さんにお伝えしていかねばならないということを自覚しております。

しかし私のプライベートの事で申し訳ありませんが、先ほど受験生の息子からメールで、大学の推薦入試を受け「落ちた」という連絡が入りました。非常にテンションが下がるな・・・と思いつつ、社内において社員や部下、後輩の方々に、元気がない時にどうやって元気を出しながら、わざとらしくなく、モチベーションを上げていくのかということも今日の話の中で少しお伝えできれば良いかなと思っています。顔ではニコニコしておりますが、帰ったらどうやって励まそうか等考えているのが実情です。その辺はもし講演中に影響が出ましたら、是非お叱り下さい。注意して進めてまいりたいと思います。大変失礼いたしました。

本題に入ります前に・・・。昨今、耳にタコができるくらい「このご時世はどうこうの」「先行き不透明」「経済・政治」「アメリカがいけない、政治がいけない」という嘆きを耳にします。なかなか自分の会社（業界）が良くなる傾向がない、そのような時代私達は仕事をさせていただいていると思います。

一昨日も「経営者の会」という所に呼んでいただき、講演をさせていただきました。集まっている方々の約8割が赤字とおっしゃっていました。そのような現状の状況の中で、私がお話したいことは、「人を育てる」ということをお話させていただきたいと思います。どのようにして人を育てていけばよいのか。果たして今どのような時代なのか、どのような人がいるのか、そこだけホワイトボードを使用して皆様にご紹介してから、本題に入っていきたいと思います。テキストに書いてありますので、それをご覧いただきながら話を聞いていただければと思います。

「明」、明るいという字が囲ってあると思います。上に矢印を向けてカタカナの「ロ」、下に矢印を向けて「負」、負ける。再び上に矢印を向けてカタカナの「バ」、途中まで実線、点線にして「底」、点線にして「栄」、栄るという字、このような図柄がお手元に届いていると思います。これは何かというと、ロシアのある学者が提唱した「波動説」というものだそうです。

私も聞いた話です。これは日本の歴史を単純にこの図柄で表していると言われております。どういうことかというと、「明るい」と書いてあるところは、これは明治維新を指していて、当然我々は歴史を学んだりあるいは先人たちから話を聞く、本を読むという程度の知識かもしれませんが、この波動説は面白いことに、「明治維新」からおおよそ40年経過したときに日本がものすごく栄えたということを言っております。これは日露戦争があったからだと思います。日露戦争は国を豊にして兵を強めていこうとする「富国強兵策」であります。明治人というのは知恵があるということを、昨日のＮＨＫ（のドラマ）で司馬遼太郎も言っていたような気がします。その富国強兵策を取りながら、あの大国ロシアに戦争で勝ち（そういう事実は歴史上ないそうですが）沢山領土を獲得して日本が栄えた時期と言われています。

この日露戦争から再び、約40年後、（私達のこの日本というのは40年周期で何かが起こっているようです。）矢印下に「負ける」と書きましたが、第2次世界大戦で日本が敗戦国になったという事実があります。原子爆弾を落とされて当時の政府が全面降伏をし、（言葉は悪いですが）アメリカの支配国のような形で戦後復興のため、我々の諸先輩方が頑張ってこられました。日本はどん底に陥りました。

その日本を戦後復興でどうにかしていこうとしたのが、昭和39年、皆さんご承知だと思いますが東京オリンピックです。ちょうど私が小学校1年生か6歳のころでした。アジアで初めてオリンピックを行おうということで東京が選ばれました。それが決まった時に、日本に初めて東海道新幹線、「ひかり号」が開通しました。また高速道路もできました。今の首都高1号線です。その道路整備・交通整備を皮切りにオリンピックを開催し、ものすごい勢いで日本は高度経済成長を果たしました。皆さんこれは良くご承知だと思います。しかしこれだけではないですよね。

朝鮮戦争の特需景気やベトナム戦争の影響もあったと思います。それを合わせながら、日本が世界で本当に大金持ちの国に成長していきました。戦争に負けてから約40年後、バブル期を迎えました。このバブルがはじけました。ご承知のとおりです。ここから「平成不況」あるいは「失われた10年」などと言われております。

平成に入ってから「はじけた」と言ってもよいかもしれません。世界が動いたのです。なぜバブルがはじけたかというと、一つには労働力の変化と言われております。それはアメリカとソ連の冷戦が終結したこと、それから（最近テレビ番組にもなっておりましたが）ベルリンの壁崩壊から20年ということ、要は、社会主義の崩壊が要因となりその余波が日本にも伝わってきて、バブルがはじけたという考え方もあります。

「平成に入ってから」ということを考えるのであれば、現在平成21年です。例えばの話で恐縮ですが、この波動説で40年（明治維新～日露戦争）、40年（日露戦争～大戦終了）、40年（大戦終了～バブル）ということを前提として考えるのであれば、はじけてから約20年が経過しています。あとこの先20年、我が国はまだ「底」を見ていくのではないかという説もあります。（すみません、立て続けに暗いことを言っていますね）ただ、あくまでもこれは「説」です。

過去の歴史上の事実を振り返りながら、40年周期で何かが起こっているということです。これは皆様に歴史の勉強をしていただこうということでご紹介しているわけではありません。今日は、今のリーダーが人を育てるためには、その人がものすごく多様化してきていると言われている中で、どう対応していけばよいかということをお話させていただきたいと思い、そのために時代背景を振り返っております。

ここを分けるのです。大まかに言えば、昭和と平成に分かれるかもしれません。確かに振り返ると、失われた10年、不景気を迎えバブルがはじけて、ずっとこうきました。構造改革という言葉やＩＴバブルという言葉や、いざなぎ景気を超える低成長率という言葉を聞き、少しは良くなったかなと思っていましたが、昨年秋のリーマンショック、サブプライムローン、それから今回言われているドバイショック、円高というものが続き、この先もこのような状況がまだまだ続くのかなという不安感を私自身は持っております。

そのよう中で、昭和と平成を分けました。少しここで切り替えて考えていきたいと思います。このような歴史的事実の中で、皆様にお気づきいただきたいことがあります。それは「ちょっとした商品ではお客様は感動しなくなっている現在」ということです。

高度経済成長期の頃であれば、物を作り沢山売るという流れの中で仕事をしてきましたが、今はそれでは通用しないと言われております。何をお客様が求め、世の中が求めているのかというと、「スピード」と「利便性」だと言われております。「早さ」と「便利さ」です。これをずっと平成に入ってから追及しつづけ、ニーズとして受け取りながら仕事として展開してきたと思います。

良い例が、携帯電話やパソコン、あるいはコンビニエンスストアーやファーストフード店などが挙げられます。それぞれ少しお考えいただきたいのですが、世の中はとても便利になりました。この博多・祇園の町から携帯電話一つで、遠い北海道のご友人やお客様にもリアルタイムでご自分の声をお聞かせすることが出来る、それが携帯電話です。私も昭和の頃営業マンをしておりました。東京都内を営業でぐるぐる回っておりました。時々丸の内や新宿辺りにいくと、こんな大きな受話器を持って、大きなアンプのようなものを抱えながら、携帯電話を使用していた方を数名見かけたことがありました。当時はうらやましく思っておりました。今はいかがでしょうか。誰もが持っています。携帯をビジネスで使用していない方は極少数の方だと思います。そのくらい便利でスピーディーになってきました。コンビニエンスストアーもしかりです。パソコンも同様です。

そんな時代に、私達はもしかして「ゆでガエル」のようになっているのではないかという印象を持ちます。失礼な表現ですが、私も含めてです。「ゆでガエル」というのは、皆さんご承知のように、一つは沸騰している鍋、もうひとつは冷たい水の入った鍋に火を当て、カエルをその沸騰する鍋に入れると、熱いのでピョンと飛び出て隣の水の鍋に入ります。最初は冷たくて気持ち良く泳いでいるのですが、火を当てているのでだんだん熱くなってきて気がつかないうちに「ゆでカエル」になっているという例えです。そのような状況に我々は陥っているのではないかという私は思います。

スピードと利便性を追求するがあまりに、我々には「失ったもの」があるのではないかと思います。皆さんの回りにいる部下や社員、パート、アルバイト、若い世代の方々を思いめぐらせていただけばと思います。スピードと利便性を追求するがゆえに、私達の考える力が退化しているのではないかということです。物事を考えて一つのことを成就していくという、その考えるということを中抜きにして、答えだけ拾って行動していく、という行動です。考える力が退化すると想像力が欠如すると言われています。想像力が欠如すると人を思う気持ちが低下すると言われております。

いかがでしょうか。最近いろいろなニュースや事件が飛び込んできます。それらをみると、人を思いやる気持の低下や欠如が皆様にもご理解いただけるのではないかと思います。こういう時代の中で、どのように人を育てていけばよいのかということが、今日のテーマにもなっております。「意識改革」という話をさせていただきます。

私達もまわりの社員も含めて、全員に対して意識改革をしていこうという話です。でもちょっと待って下さい。意識改革だけでは何も変化はありません。意識改革をした後の行動改革についても今日はこの120分の中でそこまでお伝えできればと思います。まずは意識改革についてお話します。今一番欠けているものは、「考える力」です。考える力、発想力というものを社員から引き出すためには、何を社員に植え付ければよいか、どういう意識を提供していけばよいかというと、その一つが「問題意識」ということです。このフレーズはよく耳にされる言葉だと思います。問題意識を高めるような環境を作っていくリーダーが、今欲しいのです。

どういうことかというと、問題意識を高めるためには、2つの方法があると言われています。一つは、こんな漢字で「看（みる）」。通常は見学の「見」やテレビ・ＤＶＤ・映画を見る時の「観」であるとか、あるいは現場視察や工場視察の「視」や、お医者様が患者さんを診察するときの「診」であるとか、いろいろな「みる」がある中、敢えてこの「看（みる）」を表現しました。良くご覧ください。何かにお気づきではないですか？これは2つの漢字から成り立っています。手と目です。必然的に意味がおわかりいただけるのではないかと思います。手を使い、目を使って人をよく見なさいという内容です。看板や看護、看守さんや看護士さん、見過ごしできない＝看過できないという言葉によく出てきます。ただボケっと部下を見てはだめです。よく看てください。手をかざし、手を触れながらよく看てください。

そういう意味もそうですが、製造業やサービス業の企業によってはＱＣ活動として５Ｓ運動の活動を展開しているところが多くあると思います。５Ｓとは、「整理、整頓、清掃、清潔、しつけ」とい5つの頭文字のＳを取って５Ｓといいます。この指導をするときに、整理＝いらないものは捨てましょう、整頓＝一度使ったものは元に戻し表示をしましょう、清掃＝掃除をしてください、その3つを続けることによって清潔が維持できますし、その４つをずっと続けていくためには、社員のしつけが大切ですということで、５Ｓのご指導をさせていただきます。その時、掃除のところで、この「看る」を使います。ただ形だけ、モップを持って床をだらだらと掃除したり、濡れた雑巾でささっと拭くのは掃除ではありません。手を、目を使って、よく看て行うのが清掃です。工場であるとか、お店というものはその掃除をするということが無言の営業になるということです。無言のセールスプロモーション、販売促進につながっていく、だからキチンとやろうと言う場合にこの「看る」を使う場合もあります。参考までに申し上げました。

二つ目は何かというと、耳辺の「聴く」という字です。今日の2時間の話の中の大きな柱になってくるところです。①が看る、②が聴く　をこう書きました。我々は通常門構えの「聞く」をよく使います。この門構えの「聞く」は、語源をたどると耳を開くという意味があります。単純に耳が不自由でない限り、耳を開いていれば自然に飛び込んでくる、音を感じる、という場合に「聞く」をよく使います。これは少し違うのです。どういうことかというと、絵を描いてみます。

ここに皆さん、私達がいます。お相手がこちらにいます。この相手が社員であり、部下であり、お客様であり、ご家族であり、地域社会の方誰でも結構です。2人が言葉を交わし対話をしております。私達が人と対話をするときには、必ずと言ってよいほどこの間に太い大きなパイプを持ちます。このパイプを通して相手に言葉を投げかけ、相手の言葉聞くという習慣があるそうです。しかし残念ながら、このパイプの中身がギュウギュウに詰まっているのです。詰まったパイプを持ちながら相手の所に行き対話をし、複数の人と会話をしていくという習慣があるそうです。

どのようなものがこのパイプに詰まっているかというと、相手からの評価や批判、ご自分が今まで生きてきた体験や経験からくる固定観念、先入感などがぎっしり詰まっているそうです。詰まった状態で、相手の話、部下の話を聞くのです、「Ａ君が来たな、こんな話をするのだろうな」と、（聞く前から）思いこんでいるのです。そういう状態で部下や上司の話を聞く習慣があると言われています。耳辺の「聴く」というのは、このパイプの中の全部は難しいかもしれませんが、少しは綺麗にして相手の言っていることを少しは聞く、全部聞くということが、耳辺の「聴く」という字を表します。昔から言うように、耳と14個の心を使って「聴いて」いくという表現もあります。私が言いたいのは、相手が伝えたい事を全部、ひたすら「聴く」ということです。出来るようでなかなか出来ないのが「聴く」です。これは後ほどコミュニケーションのお話の中で、改めて詳しく皆様にお伝えしていこうと思います。

この「看る」と「聴く」ということを意識していくと、何が起こるかです。これらを意識すると、ここに「気づき」というものが生まれてきます。この「気づき」が今の組織の中に少ないのです。会社のなかに少ないのです。先ほど、冒頭でも言いましたが、私はよく「人材育成というものは、考える人間を育ててください」と言います。

「悪いけどコピーをとっていてくれないかな・・・」という指示を出したとします。「解りました」と言ってすぐコピー機に向かう部下を育てないでくださいということです。処理型人間、依存型人間を育てる傾向のある今現在、コピーを取るよう指示された時、「はい解りました」と言って、その場で「考える人間」「気づく人間」を作っていただきたいのです。どんな会議があるのか、ミーティングかセミナーか、どんな方々がお集まりになるのか、ホッチキス止めはどうすればよいのか、それらの指示を受けたときにパッと「考える」「閃く」部下を育てることが必要なのでいでしょうかということです。そうしないと「お前は何度同じ事を言ったらいいんだ？6回目だぞ。10回目だぞ」と言いながら嫌になってきている方を現状として多くお見受けします。部下が自ら考え上司が気付いていないことを提供してくれるような人材を育ててみませんか？その為にはこの「気づく」です。この「看る」と「聴く」と「気づき」から成る三角形の流れを頭に入れていただけると幸甚です。

これは私が聞いた話で、行った事がないので皆様にご紹介しづらいのですが、とても感動した話があります。ご承知かもしれませんが、日本でナンバーワンのホスピタリティーと言われるホテル・旅館に、北陸の「かがや」旅館というところがあります。皆様聞いたことがあるかもしれません。本にも一部なっているかもしれません。

この「かがや旅館」をあるお爺ちゃんとお婆ちゃんが訪ねに行ったそうです。もちろん予約をして。そして玄関を入るときは女将さんあるいは、仲居さんが迎えたことでしょう。フロントに行きチェックインをして、お荷物を持っていただきエレベーターに乗りお部屋まで行ったと想定します。皆さんが思い描いていただければ結構です。お部屋に入って、座卓をはさんでご夫妻がお座りになり、仲居さんがお茶を入れ「お召し上がりください」とお菓子を出しながら「温泉はこちらです・・」などといろいろな案内をしたことでしょう。お爺ちゃんがその話を聞きながら、おもむろに荷物を解いて一枚の写真立てをポンと座卓の上に置いたそうです。仲居さんが「あら、こちらはどなたでいらっしゃいますか？」と尋ねると、お爺ちゃんが「こいつは、うちの息子だよ。実はずっと前にばあさんと息子と3人でお宅にお邪魔したんだよ。とっても良くて、また3人で来ようと約束たんだが、残念ながらこのバカ息子は交通事故で去年亡くなってな、約束が果たせなかったんだよ。せめて写真だけでもと思って今日連れてきたんだよ」とおっしゃったそうです。仲居さんは「そうだったんですね。失礼なことを伺ったと思います。申し訳ないことでございました。」とその場を終わりました。

ご夫妻は浴衣に着替えて、温泉に行かれたかあるいはお庭にでも行かれたのでしょうか。お部屋に戻ってきて時、（お部屋出しのご夕食ですから）お婆ちゃんが「まあいい香り」と言ってお部屋に入ってこられたそうです。お婆ちゃんは続けて「あら仲居さん、さっきうちのお爺さんが変なことを言っちゃったから勘違いしてない？それともお部屋間違えたんじゃないの？なぜ3人分あるの？今日はお爺さんと私2人だけよ」と言ったそうです。そうすると仲居さんは「いえいえ、間違えていません。私は先ほど素晴らしいお話を頂戴いたしまいた。一度訪ねていただいて、また来ようね、と言っていただいたその言葉に感動いたしました。こちらは当館からのサービスでございます。是非今夜は息子さんと3人様でゆっくりとお食事を召し上がっていただきたいと思い準備いたしました。どうぞお召し上がりください」と答えたそうです。お婆ちゃんは大感動されたそうです。

人を思う気持ちの先に感動が生まれるのです。今「感動」という言葉が宙にふらふら浮いているようで、わざとらしい感動というのはよく目にしますが、本当に人を思う気持ちの先に本当の感動があります。部下を思う気持ちの先に部下の成長があります。その辺のところも後ほど詳しくお話したいと思います。その話を聞いて私も感動しました。「すごいな」と思いました。

機械的なサービス、システム的なサービス、価格のサービス、いろいろなサービスがありますが、「サービスとはなんだろう」と考えたとき、無人島では必要のない行為である＝人がいるから、人を介しているからサービスというものがあるのだと思いました。サービスというのは厄介なもので、目に見えません。サービスとは、設備や機械を整え、そして料金も整え、お客様のご満足いただけるような顧客第一主義ＣＳだという方がいらっしゃいますが、そこに欠かしてはいけないのは「人的サービス」だということを、この話を聞いて私は感じました。この「かがや旅館」の話を含めて、この「看る」「聴く」「気づく」をご理解ください。

もうひとつは私自身です。私はお酒が嫌いな方ではないので、友人とよく居酒屋に行きます。東京の雑居ビルの中に入っている居酒屋さんによく行きます。あえて名前は言いませんが、大手居酒屋さんの話です。居酒屋さんに行くと「いらっしゃいませ」と言って元気な声で迎えてくれます。威勢もよく、生ビールも美味しいだろうと、今日はどれくらい飲むかな・・・などと思い始めます。今度皆さんが居酒屋さんに行かれたらお願いがあります。気持ちも高まりながら店に入るとき、その「いらっしゃいませ」と言っている店員の顔をよく見てください。ほとんどがお客さんを見ていないのです。作業をしながら「いらっしゃいませ」「喜んで」「どうぞ」等とやっているのです。

ちょっと待ってくれよと思います。居酒屋さんも一つの組織ですから、お客さんを出迎えるときは礼節をわきまえ、サービスを豊かにしていくために、きちんとご挨拶をしていくのだという研修も受けていることでしょう。あるいはお店の開店前に朝礼をして「いらっしゃいました」「ありがとうございました」の練習をしていることでしょう。これは素晴らしいことです。素晴らしいことですが、私はもうひとつ、「看る」ということを付け加えていただきたい。そうでなければ、どのようなお客様が来たのかわかりません。

仮にあそこが入口だとしたら、「いらっしゃいませ」とジロジロ見る必要はありませんが、何気なく、で良いので見てください。もしかするとご商談でいらっしゃったお客様かもしれませんし、若者のコンパの集まりかもしれません、あるいはご家族でお見えになった方かもしれません。見なければ解りません。

「いらっしゃいませ」と言って見れば、「（今日は若い人が集まって20人位のコンパなんだな、そういえば予約が入っていたな）こちらでございます、どうぞ」とご案内をする。それは当然です。その次にご商談のようなお客様が入っていらしたとき「気づく」のです。「（この方々は殆どがお仕事の話かな。あちらのコンパの席の傍にお連れしたらご迷惑かな、離れたところにご案内しよう）こちらへどうぞ」と考える、これが「気づき」です。挨拶するのは大いに結構なことです。素晴らしいことです。

それに加えて「考える人間」を育ててみませんか？その為には見るということも大切ではないでしょうか。楽しく騒いでいる席の傍に、スーツ姿で書類を広げて今日の会議の話をしている人をご案内しても、いくら美味しいお酒やお料理をご提供しても「うるさいから帰ろう」と帰って行ってしまいます。お客様を大事にするために、ＣＳ！ＣＳ！と言うけれども、「看る」「聴く」ということも必要だと思いこのような話をさせていただきました。

「看る」「聴く」を意識すると「気づき」が生まれると申し上げました。この「気づき」がただの「気づき」で終わってしまってはダメです。意識改革で終わってしまってはダメなのです。それを言葉や行動にあらわす環境を作ってみませんかという話です。ゴミが落ちていれば、社長自らがゴミを拾ってゴミ箱に持っていくのです。気づいたら動くのです。言葉や行動に移すことによって、我々が本来持っている「感性」を養うと言われています。「感性」を高めるのです。「感性」とは感じる力のことを指していると思っていただいて結構です。自分の目の前でひとの顔色が変わったり、環境が変わったりしたときに「ピン」とくる力を感性と言っています。これが鈍い人が増えているのも事実です。ですから「ＫＹ」と呼ばれるのです。空気を読まずに違うことをベラベラしゃべっているから「ＫＹ」と言われるのです。感性を高めてみてください。そうすると、センスが磨かれます。ビジネスセンスといってもいいかもしれません。そういった意識改革をする中で、ご自分のセンスを磨いていくような部下を育てることが大事なことであるというのが、まず一つめのお話でした。

あとの図をご覧ください。今の話をひとつの図柄にまとめてみました。そこに総合人間力ということが三角形の底辺に描かれております。人間的魅力という言葉で表現しても良いかもしれません。この底辺、実にこれは私個人的なことかもしれませんが、あっているかどうかも解りませんが、一つの例をお話します。

私が小学校3年生の時、担任の井上先生が「ねえみんな、どうして小学校・中学校の義務教育が必要だと思う？」と我々子供に聞くのです。どんな意見が出たかうる覚えで覚えていませんが、いろいろな意見が出たと思います。

私は発言した覚えはないのですが、先生はこう言いました。「あのねみんな、立派なお家を立てることがこれから生きる人生と考えようか。お家でもお城でもいいよ。それを海辺の砂浜の上に建てたと想像してごらん。台風や嵐が来たときにちょっとした波風で底からすくわれて倒れていくんだよ。小学校・中学校の勉強というのは、その砂浜ではない、ちゃんと家が建てられる土壌を作るのが義務教育なんだよ。その後で高校や専門学校、大学に行って学びながら、社会人となる基礎を作り、うわものを積み上げていくんだよ。人によって大きさは違うかもしれないけれども、大事なのは崩れないことだよ。『砂上の楼閣』というんだよ」と。こう私達は教えていただきました。間違っていたらごめんなさい。その時先生は「砂上の楼閣＝砂の上のお城」という表現をされていたと思います。その表現を今でも覚えていますが、この三角形がそのものに当てはまってくるのではないかと思います。

確かに、リーダーとして知識・スキル・技術というのはとても大切な、なくてはならないものだと私も思います。ただ、この知識と技術を支えているものは何かと言うと、やはり欠かせない要素＝人間的魅力という部分になってくるのではないかということで、この2ページ目に偉そうな表現をさせていただきました。「経営者が人を心底感動させ、奮い立たせるものは、立派なイデオロギーや論理ではなく、人間的魅力だ」という言葉を使用させていただきました。まだまだ若輩者の私がこのような表現をすると、お叱りを受けるかもしれませんが、私もサラリーマン生活や仕事していきながら、本当に皆さんと会いながら感じることが多々あります。特に最近感じます。

この三角形の底辺の中身をご覧ください。そうすると当たり前のことしか書いておりません。挨拶、返事、あと始末、コミュニケーション、そして今お話をしている傾聴力であるとか、感性やセンス、こういったものが大切なものになってくるのではないかと思い、「問題意識」というお話をさせていただきました。

もうひとつの意識をお話したいと思います。もうひとつは、これは皆さんも一緒にお考えいただきたいのですが、「協調意識」というもので、これを意識改革の1つに加えていただけないかなと思います。先ほどは問題意識でした。経営者、個人、社員も含め、あるいは人として持つべき意識として問題意識のお話をいたしました。

もうひとつの協調意識という言葉も合わせて覚えていただきたいです。これはチームワークのことを指しているかもしれません。確かに、高度経済成長期の日本であれば、皆が肩を組んで前を見て、「あっちにいこう！」と進んでいき、一人や二人前を向かずに後ろに行っても平気な時代でした。しかし今はそうはいきません。本当に社員の意識改革・行動改革をしていかないと同じベクトル方向に進んでいかないと、なかなか生き残っていくのは難しい時代です。本物のチームワークが求められています。そのような時代だと思います。1人＋1人＝2人以上の成果を収めること、という話を皆さんお聞きになったことがあるかもしれません。

ここでまた私、生意気な事を申し上げてよろしいでしょうか。仕事柄このような研修の現場であるとか、企業さんに伺うことがあります。その多くは社員さんと会います。いろいろな場面を体験させていただきながら思った事は、本当にこのチームワークを活かして、組織にとして成果を出している会社は少ないということです。

何故か。社員一人一人ではなく、社員は、0.5人と0.5人なのです。0.5人＋0.5人＝1.0人以上には決してなりません。可能性がない、能力がないということを申し上げているのではありません。ある条件を満たしていないので、0.5人という表現をさせていただきました。いわば、先ほど使った言葉ですが、「処理型人間」「依存型人間」のことを指しております。それを「創造型人間」「自立型人間」にする為には、条件が3つあります。この3つは最後に申し上げます。0.5人と1人という中途半端で抽象的な表現をすると、なにか「半人前」のような印象が残ってしまうと思いますが、例えて考えていただきたいのです。

人を食べ物に例えるのは良くないことかもしれませんが、少し考えてみてください。皆さんのお手元にある食材があったとします。ある食材です。何があるかというと、ジャガイモと玉ねぎとニンジンとお肉があったとします。足りないものもあるかもしれませんが、その4つの食材を使って、何かを足しながら、何を作ろうかなと思いますか？　誰かに聞いてみましょう。ジャガイモ、ニンジン、玉ねぎ、肉です。私をあまりいじめないように、素直にお答えください。何を使おうと思いますか？　

聴講者：カレーです。　

そのお答が一番うれしいです。先日あるところで、同じ質問をさせていただきましたら、「プリン」と言われました。あとが続かなくなりまして、「どうしよう・・」と思わず休憩に入りました。そんな経験もございます。続かないんですよ。もしかするとご当地の名産かもしれませんし。いろいろな地域に伺いますので、もしかするとプリンの材料にジャガイモとニンジンと玉ねぎと肉を使うかもしれませんし、茶碗蒸しかなとも思いながら・・・休憩させていただきました。ありがとうございます。そうですよね、カレーとかシチューとか、肉じゃが、を想定されますよね。実はカレーが一番よいのですが・・・。

ある会社の社長はジャガイモを無理矢理ニンジンに変えようとされるのです。ニンジンとか玉ねぎを無理やり肉に変えようとされるのです。もちろん、あるプロジェクトを作って、ある能力を高めるために、ジャガイモだけ、ニンジンだけのプロジェクトが必要かもしれません。

ただ、私は全体の組織を言っているのです。個性が多様化してきているのです。いろいろな方がいらっしゃいます。例えが悪いですが、ジャガイモもいれば、ニンジンも、玉ねぎも肉もいるのです。それを、「あいつはこうだからＢ君みたいにしよう、だから教育が必要だ、これが人材育成だ」と言います。待って下さい、それは少し違うのではないでしょうか。私が言っている、0.5人→1.0人　というのは、本物のジャガイモを作ることです。日本一のニンジンや玉ねぎを作ることです。最高の肉を作ることなのです。

その為に条件がありますよということです。想定してください。ジャガイモを切って、ニンジン、玉ねぎを切って、肉を切って、そして鍋に油を引き、火にかけてそれらを全部入れて炒める。炒めるとジャガイモのホクホク感や玉ねぎの艶や香り、そしてニンジンの色、肉のコクや油、そういったものがドンドン良い味を出しあいながら、美味しい基本的な味ができあがってきます。

そこに、経営者である社長・リーダーが、カレーのルーを入れるのです。辛口か甘口か中辛かは知りません。社長のお好みでしょう。あるいは隠し味があるかもしれません。美味しいカレーが出来るのです。こういう組織作ってみませんか？美味しいカレー、美味しい肉じゃが、美味しいシチューのそういった組織を作ってみませんか？その為にあのＡ君＝ジャガイモを最高のジャガイモにしていこう、Ｂ君＝最高の色艶のいい玉ねぎにしていこう・・・。

ではどうやってその最高の食材を作るのでしょうか。どうやれば最高のニンジン、最高のジャガイモになるのでしょうか。その条件が3つあります。それは出来れば3時45分ごろにお伝えできればいいかなと思っております。別に変な意味ではありません。お帰り際にその言葉だけ持って帰っていただけると満足かなと私は思っているわけです。その前段のこういう話などは、忘れられると思いますので、最後にその3つを残して終わりにしたいと思っています。今日のポイントですのでよろしくお願いいたします。

傾聴力、コミュニケーションのお話をいたします。傾聴力とは、聴く力とは何かということです。簡単にお話しますと、1950年代、アメリカのカール・ランソム・ロジャースという人がいて、この人は「今までは人は説得して動かしていくものと捉えられていた（こうしろ、ああしろ、と説得して動かしていくものと思われていた）。人を動かすには、相手に気づかせて動かしていく、そのためには傾聴力が必要だ」と提唱した人です。このカールさんは初めて“カウンセリング”というものを行った人とも言われています。お読みいただければ解ると思います。

ちょうどアメリカのマネジメントが変わっていく中で、1950年～1960年頃というのは、こういう行動心理学者が沢山出てきた時代です。エイブラハム・マズローさんの「自己実現の欲求」という言葉を皆さん耳にされたことがあると思います。フレデリック・ハーツバーグさんは「動機付け理論」「衛生理論」と言った人です。あるいはダグラス、エックスビロン、アリヨンといた人、いろいろな人が出てきた時代です。これらの最初がカール・ランソム・ロジャースかもしれません。

実話かどうか解らないのですが一つ面白いお話があります。そのカール・ランソム・ロジャースのカウンセリングを基本として人に「気づき」を提供していくカウンセリングがあります。ある日、カールさんのもとに相談者がおみえになり「今日は重大な相談があって参りました。今すぐ死にたいのです。痛くても辛くても良いので今すぐ命を無くしたい」という相談をされました。

私だったら「ちょっと待てよ、まだ若いし、まだ死ぬなよ、命とはこういうもので・・・」と偉そうに説得に入るでしょう。しかしカールさんは死にたいという相談者に対して「そうですか。なるほど、それで？」「だから今死にたいと言ったじゃないですか。会社でこういうことがあって（相談者）」「なるほど。それで？（カール）」「だから会社だけでなくて、家庭でもこういうことがあって（相談者）」「なるほど、それで？（カール）」それだけしか言わないそうです。相談者に全て話をさせて、カールさんは「なるほど、それで」を繰り返し、90分間カウンセリングをしていくのです。

どういう結果を招くと思いますか？90分が終了しカールさんが「あ、お時間になりました。今日はちょっとお帰りください」と言うと相談者は「あ、終わり？では明日も来ていいですかね？」と聞くそうです。今すぐ死にたい相談者が。笑ってしまいますよね。しかしそれが答えなのです。相手から答えを引き出すために聴く力を活用したカウンセリングなのです。世の中の多くのカウンセラーと言われる方はこういった勉強をされているのではないかと思います。自分の枠組みを横に置いて、相手の話を全て聴くのです。聴いて「なるほど」と承認するのです。承認して質問していくのです。そういう流れの中で相手が気づいていない答えを引き出していくのです。これをいわゆる、アクティブリスニング、ポジティブリスニングと呼び、これはあるいは「傾聴力」（という言葉）の始まりかもしれません。その傾聴力と合わせながら、コミュニケーションというお話を次にさせていただきます。

今日いらした皆様の中には、経営者あるいは後継者の方がいらっしゃると思います。「社員の話を聴いていますか？」などと言ったありきたりのことはお尋ねしません。始めから答えを言っていきます。コミュニケーションには決まりごとが一つあります。何かというと、コミュニケーションの決定権は受け手側にあるということです。これは誰も変えられない一つの法則です。ですから厄介なのです。

コミュニケーションというのは、コミュニケーションの決定権は相手が持っているのです。例えば、私。この51歳のオヤジがニコニコ、笑顔を振りまきながら女子学生に話をしたとします。私もモテたいから、ニコニコしながら、私自身は良い発信をしているつもりです。しかし女子学生から見るとどうでしょうか。「何あの人、キモいオヤジ」と見るかもしれません。決めるのは相手なのです。だからコミュニケーションというのは難しい、厄介なのです。そのコミュニケーションを皆さんのビジネスに役立てるためにはどうしたらよいのか、というお話をしたいと思います。

ビジネスです。あるいは部下育成です。コミュニケーションとはそもそも何かと、辞書を引いてみると、あるいはグーグルやヤフーで検索してみると、意思疎通、意思伝達、会話、交流といった内容が書いてあると思います。ありきたりなことは皆様にはお伝えしたくないので、今日は次のような表現をしたいと思います。歪ですがサイクルを書いてみました。動詞「在る」「動き」「得る」という3つの言葉を曲線で結んでみました。実はこれがコミュニケーションではないかと思っています。

一体どういうことかというと、「在る（あり方）」から説明します。私達はいろいろな「在り方」を持っています。レジメではちょうど、ここにおいでになる100名位の方の在り方を。おひとりおひとり確認・検証していけばご理解いただけると思いますが、お時間の関係上それが出来ませんので、恐縮ですが私を題材にします。私、西澤という人間の在り方を考えていただけないでしょうか。

ただいま、私の時計では2時45分を指そうとしております。今日12月9日の午後2時45分、私の在り方は何でしょうか。私は、皆さんの前に立ち、偉そうに上から目線でベラベラ何かを言っているセミナー講師、研修講師という「在り方」がここにあります。（あまり頷いてほしくないんですが・・・ありますよね。若輩者のくせに・・・）確かにあります。4時になって、「今日はありがとうござました」と皆様や商工会議所のスタッフにお礼を申し上げ帰ります。博多駅から地下鉄で福岡空港に行き、羽田に行ってまた羽田から電車に乗って家に帰っていきます。飛行機、地下鉄、在来線に乗っているときの私の「在り方」とは、「乗客」です。飛行機に乗っているときに、上から目線で腕組んで客室乗務員に「おい・・」と言ったらルール違反です。そんな偉そうなこと出来ません。ですからルールを守った乗客という「在り方」に変わるわけです。

では家に「ただいま」と帰ってきたらどうでしょうか。（出てくるかわかりませんが）女房が出迎えたとしましょう。私の「在り方」はその女房の旦那という「在り方」に変わります。これもご理解いただけますよね。さっき申し上げた息子が「お帰り」と出てきたら？

この息子が大きいんです。私は51歳で181ｃｍあり歳の割には大きい方です。女房も四十代中ばですが、170ｃｍ以上あります。結婚した当初、上司に「この二人が結婚したらでかい子供が生まれるぞ」と言われていましたが、本当にでっかくなってしまい、今190ｃｍあるんです。いやになっちゃってね・・・。こうやってみるんです。玄関にいくといよいよ嫌になります。これテープ取ってたんですよね。変な言葉を使ってしまいました。だって、足のサイズが30ｃｍですよ。バケツが並んでいるようなもので、ゾッとします。そういう息子が一人います。息子が出てきたら私は一人の父親という「在り方」に変わります。78歳の母と同居しております。嫁も大変だと思います。母親が「お帰り」と出てきたら、私はこの母親の息子という「在り方」に変わります。

そう考えていくと、今は生意気などうしようもないセミナー講師・研修講師という「在り方」、そして電車や飛行機の乗客という「在り方」、女房の旦那、息子の父親、母親の息子という「在り方」、これからずっと過ごすこの生活リズムの中で、私はいろいろな人を通して自分の「在り方」を表現していくのです。それも自然に。わざとらしくではなく、自然に表現していく、そのようなリズムが待っています。これが通常なのです。この通常が出来なくなってきているのが、今の世の中です。解りますか？

先程のジグザグの表を思い出して下さい。高度経済成長期、日本はグンと伸びてものすごい経済大国になっていきました。バブルがはじけてひっくり返ってしまし、失われた10年を歩み続け、景気が低迷しているこの時代、この時代に自分の「在り方」が不明確になってきています。

例えば会社で、課長、部長という「在り方」で頑張っている管理職の方がいたとします。なかなか頑張っても給料が上がらないし、ボーナスも貰えるかどうか解らないこの平成不況、そしてリーマンショックの後のこの時代に、彼らは頑張るのです。仕事が好きだから一生懸命に部下に対しても「なんとか売上を上げよう、利益出すために経費節減していこう。とにかく訪問件数を増やしていこう」と一生懸命にモチベーションを上げながら、仕事・仕事・仕事をしていきます。悪いことではないと思います。明日はこれをやって、明後日はこれをやって、昨日これをやらなかったから今日これをやって・・・と四六時中仕事のことを考えています。

そのような部長・課長さんが家に帰ります。「ただいま！」と・・・部下に言うような言い方で「ただいま」と言って家に入っていきます。奥様が出てきて「あなたお帰りなさい。お風呂にしますか、ご飯にしますか？」（と聞いてくれる奥様も少なくなりましたが）と聞かれ、「食事にする」と食卓につき、お互い向き合って座り食事をいただきます。黙々といただくのです。それを見かねて奥様が話しかけてくるのです。「ねえねえ、あなたお疲れ様ね（奥様）」と。すると「おう」と部下に言うように「おう」と答えるのです。「ねえねえ、あなた聞いてよ。今日隣の誰それが・・・云々」とごちゃごちゃ言ってきたとき、旦那さんは「お前な、俺は仕事のことで頭がいっぱいなんだよ。家のことはお前に任せてあるだろう。いいかげんにしろよ。お前だれのおかげで飯を食ってんだ」などと偉そうに言ってしまうわけです。

折角、奥様が「ご主人様」という「在り方」でコミュニケーションをとろうとしているのに、「部長・課長」の在り方で返していくから成立しないのです。低学年の息子や娘さんがいて、「あ、お父さん帰ってきた。今日学校で100点取ったから知らせに行こう」とお父さんの所に行き「今日学校で100点取ったよ」と伝えるとしましょう。部長・課長の「在り方」のままのお父さんは、「おうよくやったな」と「部長・課長」のまま答えるのです。部下に言っているのではないのに。「お前もお母さんから聞いていると思うが、お前もお父さんみたいになりたくなかったら、もっと勉強していい学校入って、いい会社入って、幸せな生活設計を作るんだぞ、２階に行って勉強してこい」と、折角子供が「お父さん」という「在り方」を望んで近づいてきているのに、課長仕事の「在り方」で返していくのです。ですから、コミュニケーション不成立なのです。そういうご家庭が増えています。ですから平成に入ってから離婚率が高まるのです。成田離婚という言葉も生まれました。

それから犯罪。犯罪を犯す年齢がどんどん低年齢化している事実があります。あくまでも一般論ですが、これらの要因には、家庭内のコミュニケーションの影響、このご時世の影響がある言われております。実はこれで私も失敗しました。

先ほど申し上げた大きい息子です。勉強せずにスポーツばかりやっておりました。まあ、「小さい時は体を鍛えるためにスポーツをドンドンやれ」と私も言ってきましたが、たまには父親として息子に「勉強しろや」と言わなければならないと思っていました。

あるところに出張に行き、たまたま本屋さんに入って、「息子を叱らなければ」と思いながら本を眺めていました。ある本がありました。「子供はこうやって叱れ」という題名です。手に取ってみると、ページ数も少なく文字も大きいし、私にはぴったりだと持って購入しました。新幹線の中で読みました。とても読みやすい本で、そこにはこう書いてありました。「子供を叱るときにはお風呂で叱りなさい」風呂で叱ることを初めて知りました。お互い裸になって、お互い湯船につかり、子どもの目を見てお父さんお母さんの言いたい事を伝えると効果抜群と書いてありました。私は単純なので、「そうなんだ、そういえば最近一緒に風呂にはいってないな」と思い、帰宅して息子を誘い、本の通りに、息子と一緒に風呂に入りました。我が家の湯船はそんなに大きな湯船ではないのですが、そのころから大きかった息子と、二人並んで湯船に入りました。子供の目を見て話すように書いてありましたので、落ち付きなくあっちを見たりこっちを向いたりする息子の目線を私は追いながら、「なあお前、どうして勉強しないといけないか解るか」と尋ねました。当然良い答えが返ってくると思いました。本にあった通り、お互い裸で同じ湯船に入って目を見て言っているのですから。しかし息子は「うんうんうん」としか答えない。

ここで私の悪い癖が出てしまいました。「言葉できめてやろう」と思ったのです。セミナー講師、研修講師はダメですね。言葉で人を動かそうとするから。（これが一番いけないと思います。）しかしその時の私は、言葉で動かそうと「なあお前、他人に決められた人生を歩みたいか？自分で決めた人生を歩みたいか？どっちがいい？」とまるで遠山の金さんのように言いうと、息子はどういう反応をしたと思いますか？「う～～ん」と言って手で水鉄砲を作りながら、聴いていないのです。こんな大声で、言葉で決めてやろうと思ったのに、ぴゅーぴゅーと水鉄砲の世界ですよ。何が本だよ、実体験していない人が書いた本なんだろうなと、本当にそう思いました。

しかしこれを見ました。ちょっと待てよ、俺は日ごろどんな「在り方」で息子に接しているのかなと思いました。皆さんの前に立って偉そうに生意気なことをベラベラいう「研修講師・セミナー講師」という「在り方」で、日ごろ息子に接しているのではないか、「勉強しないとだめだぞ」とか言っているのではないかと思いました。それなのに、本からの受け売りでここから（風呂）から入ったものですから、息子にそれを見破られてコミュニケーションが成立しなかったのだと思いました。こういう恥ずかしい体験がありました。

これは会社にも有り得ることではないでしょうか。部下・後輩・あるいは経営者の方、社員をお持ちの方、（ちょっときつい表現をしますがお許しください）本気で部下・社員の成長を願っていますか？自分以上の存在になってもらおうと思って接していますか？そういう「在り方」が不明確であって、例えば中間管理職が上の上司から言われたことをそのまま部下に伝えるから、部下から妥当な信頼感を得られずに悩んでいる中間管理職が沢山います。自分の話がなかなか通じない。なかなか解ってもらえない。社長あるいは部長・課長、自分の「在り方」を少し明確にしてみたらいかがですか？仕事・仕事・仕事、もちろん大いに結構なことですが、少し心にゆとりを持ちながら、自分の「在り方」を明確にする時間を作ってみたらいかがですか？

簡単なのです。いろいろな方が言っていますが、自分の「在り方」を明確にするには、「味わう」ことなのです。飲み物を味わう、食事を味わう、煙草をお吸いになる方は煙草を味わう、景色を味わう、時間を味わう、セミナーを味わう。味わうことを忘れないで下さい。味わうことによって、今自分が置かれている場所でどういう「在り方」を出していけばよいかという事が、良く解っていただけます。今は家族と一緒にいる、今は社員と一緒にいる、今は地域社会と一緒にいる、今はお客様と一緒にいる、というその「在り方」です。これを明確にするために「味わい」を持ったらいかがでしょうか、というご提案です。

平成に入って「癒し」という言葉を耳にするようになりました。昔からある言葉ですが、癒し産業も沢山あります。記憶をたどって考えていただければ、その癒し産業のコンセプトは「味わい」ですよね。色を味わう、香を味わう、音を味わうものですよね。そして心にゆとりを持って行くのです。車のハンドルにも「遊び」があるから事故が起きない。人間も同じように、心にゆとりや遊びが亡くなってくると、事故を起こします。これが一般的にいう「鬱」かもしれません。現代病として非常に騒がれていて、多い病です。

メンタルヘルスの講義をしてくれとよく言われますが、私は受けません。なぜなら、それは本人次第だからです。メンタルヘルスを管理する管理者も大変ですが、本人がいかに「味わう世界」を持つかがキーだと私は思っています。子供、小学生の鬱患者も多いです。家に帰っても、塾に行っても、学校に行っても「勉強、勉強」です。味わう瞬間がないのです。親が味わいの世界を作ってあげない限り、子どもは勉強・勉強で心が目いっぱいになってしまいます。だから気をつけましょう。学校の先生や塾の先生に言うことですが、少し味わいを持たせるような授業をして下さいと申し上げております。授業の中に笑いがあってもいいではないでしょうか。味わうことによって自分の「在り方」を明確にしていくことで、自然な動きが出てきます。自然な動きが相手の愛情や信頼感を得ることにつながり、これがグルグル回って初めてコミュニケーションというのがスタートしていくと言われています。それがレジメ5ページのの傾聴力を活かし成果を導くプロセス、という内容になります。

ではどのようなプロセスがあるかというと、5つほどあります。前提条件は、ご自分の「在り方」を明確にしていく、「味わい」を持つということが条件です。それが出来て初めて成果を導くプロセス、つまりここがスキル＝コミュニケーションスキルになってくると思います。成果を導くプロセスとして、コミュニケーションスキルを活用してみませんかというご提案です。当然、通信機器を間に挟んだコミュニケーションのことを申し上げているのではありません。Face to Face、自分と相手という、その中でのコミュニケーションを指してこれからお話をさせていただきます。当然一段階目というのは、「一緒にいる場を作る」という展開になってくると思います。「一緒にいる場」です。部下であれば、「おいおい、この件で話があるからちょっとここに来てくれ」と部下を呼ぶ。あるいはご自分が行かれる場合があるかもしれません。

たまたま先日車の営業マンの研修を行いましたのでその例題を出します。ある会社でハイブリッドの新車が発売されることになり、これを常得意のお客様に勧める為、訪問しなければならない。パンフレットがここにあるので、これを基にお客様にアポイントを取ります。社員は「我社においては新しいハイブリッドカーを発売します。エコポイントもついておりますので、お客さに是非ご紹介、ご覧いただきたく、いつ頃お伺いしたらよろしいでしょうか」とアポイントを取ります。つまり一緒にいる場を作るわけです。言葉をかえれば、お客様の所に行く、あるいは部下を呼ぶという行為は、ある1つの仮説を2人で検証していきましょうという時間・場を作るということになります。仮説の検証と書きました。一段階目は一緒にいる場＝仮説の検証の場です。

二段階目は何があるかというと・・・。売れない営業マン、出来ない管理職・上司というのは、ここで指導に入ったり、売りに入ったりするのです。だから相手が聴く耳を持たないのです。「おいちょっとこっちに来い、あの件だけど・・・云々」となると部下は聞いていません。お客様も「今日はお約束いただいて、ありがとうございました。実は今日この車を勧めに参りまして・・・ここが・・・インパネが・・・云々」と言われると嫌がります。

どうすればよいのでしょうか。一段階目が一緒にいる場＝仮説の検証、その後何をするのか。お客様、あるいは部下との会話で、ある案件を通して「相手の話をただ聴く」のです。ただ聴いて「聴き分ける」のです。二段階目＝ただ聴く・聴き分ける、書きました。相手の話をただ聴く、全部聴くのです。自分の考えている枠組み、意思、それらを横に置いて、お相手の言っていることを受け入れる。ここに（新しい）枠組みを作り、そして全部・最後まで聴くのです。自分の聴きたい事を聴くのではなく、相手の言いたい事を聴くというスタンスです。部下に対しても、お客様に対しても、ただ聴いて聴き分けていく。聴いて聴き分けてそれで終わりではありません。

それを今度は（先ほども申し上げましたが、）「承認する」という行為に入っていきます。承認です。「なるほどお前はそういう風に考えていたのか。それは気付かなかったな。なるほど」と。「そうですかお客様。そのようにお考えでしたか。参考になりました。」と受け入れるのです。

たとえ自分が考えていることではないことを相手から言われても、一度承認、受け入れてみてください。その承認の時に必要なものがあります。相手を承認するときに必要なのが、覚えやすいように、女性の名前「みほこさん」と覚えておいてください。みほこさんの「み」は相手を認めること、「ほ」は相手を褒める、「こ」は肯定すること、「さん」は賛成することです。認めて、褒めて、肯定して、賛成することです。これを全てやってくださいということではなく、こういったものを前提として相手を承認していくと、聴き目があるということです。部下やお客様を承認する際、「みほこさん」です。認める、褒める、肯定する、賛成する、です。

余談になりますが、「叱る」と「褒める」が苦手なリーダーが最近多いような気がします。ここには経営者の方が多いと伺いましたので、敢えてお伺いいたしませんが、社員の方だけ、特に幹部職員の方のセミナーの時に皆さんに、「日頃、自分の上司から一日に一回褒められている人手を挙げてください」と伺います。誰も手を上げません。「では二日に一回、三日に一回では」と聞いても誰も手を上げません。やっと上がったかなというのが、1ヶ月に1回や、2～3か月に1回です。それも2～3％です。100人いたら2～3人です。では「褒められた経験がない人？」ときいたら、大体全員が手を挙げます。人間、褒められることはとても大切なのです。セミナーを受けて急に「お前いいやつだな～」と褒めたら変に思われてしまいますから、急に褒めるのはやめた方がいいと思いますが、「褒められる」ということは大事です。

少し言葉のお遊びをしましょう。テキストのどこでも構いませんから、ローマ字で「ODATERU」と書いてみてください。そのローマ字で書いた「ODATERU」を基本にして、人を煽てる時には4つの約束があります。何があるかというと、人を煽てる時は、「真実を、正直に、素直に、爽やかに」伝える、ということです。さて、今言った4つの約束の頭文字は何ですか？そうです「Ｓ」です。その「Ｓ」を先ほどの「ODATERU」の前につけて呼んでみてください。「SODATERU」　言葉のお遊びですが、要はその4つのルールを守りながら相手を煽てていくことによって、相手は育っていくという事を、覚えておいてください。部下も上司を煽てることが大事です。

煽てることによって人は成長していくのです。しかしそこには煽て方があるのです。それを解らないある方が、「最近髪型変わったね」とか「口紅の色が違うね」とか言うからセクハラなどと言われるのです。真実を正直に素直に爽やかに伝えていくことで、そこに信頼関係が構築されていきます。
煽てることが大事です。

それからももうひとつ。相手を褒める時に注意していただきたいことがあります。何でも結構です。「あなたは、○○ですね」と褒めます。「あなたはカッコイイですね」とか「あなたは可愛いですね」と。この「○○」の所を工夫してみませんか？ここに、私あるいは私達というメッセージを加えて相手を褒めるのです。そうすると効き目があります。

ちょっと演じてみます。研修・セミナー講師というよりむしろ、旅芸人と言った方がいいかもしれませんが、ちょっと演じてみます。このような形です。「あなたは○○ですね」と言って褒める時にやり方です。例えば、皆さんの会社に一人の部下がいるとします。このひとは毎朝皆よりも30分早く出社して、先輩方のデスクを拭いてゴミを捨てて、始業時間を待っている素晴らしい部下です。それを皆さんがこうやって褒めるのです。「おはよう、お前皆よりも早く来て、偉いねえ。明日もがんばれや」と褒めます。褒められた方はどう思っていると思います？「お前こそ早く来いや」と思っているのです。そういう褒め方ではなく、この○○ということころに、私、私達をいれてみると「やあ、おはよう、お前が毎朝早く来るから、俺まで今日早く来ちゃったよ。ありがとう」となります。この違い解りますか？自分というメッセージを加えて、相手の存在を褒めているのです。

自分をそこにおいて、相手を称賛していく。リーダーや管理職というのは、共感力というのが大事です。共感力の一つが先ほど申し上げた、傾聴力です。二つ目が洞察力です。洞察力というのは簡単です。相手と話をしながら話の言葉の背後にある感情を読む力を洞察力と言います。三つ目が今申し上げた事です。期待感を表明することです。期待感をアウトプットしていくのです。褒めることです。この3つがリーダーとしての共感力を高めていくのです。それを是非やっていただきたいなと思います。余談になりました。褒めることは大事なことなので、今お話しました。これは承認という場面で必要になってくる要素でした。

先程の話に戻ります。車の営業を通してみます。アポイントを取りパンフレットを持ってお客様の所に行きました。お客様の話をただ聴いて聴き分けします。そして「なるほどそうでございますか」と「みほこさん」を使いながらお客様を煽てます。お客様を承認していきます。「そうでございますか。今日はありがとうございました。」これでは物は売れません。承認したら、次に出てくるものが、質問というスキルです。承認したら、今度は質問してみたらいかがですか？

質問というのは2種類あります。皆さん当然ご存じだと思いますが、特定質問と拡大質問の2種類です。

特定質問とは答えが一つしか返ってこない質問のことを指します。例えば、「Ａ君、君歳はいくつになった？」「はい28歳になりました」と質問に対して一つの答えが返ってくるのが特定質問です。あるいは、イエスかノーで答えられる質問を特定質問と言います。

拡大質問というのは、答えが幾通りも出てくるような質問で、これを投げかけるのです。これが今の営業に必要ですし、部下育成にも必要です。拡大質問です。ではこの車の営業を例にとります。「そうですか、それではお客様今お乗りのお車何ですか？」これは特定質問です。「うち？うちは今トヨタのクラウンです。」トヨタのクラウンで終わります。

では拡大質問はどのようにやるかというと、「ところでお客様、今お乗りのお車の乗り心地はいかがでしょうか？」と聞くと、いろいろな答えが返ってきます。いろいろな答えが返ってきたものを、またただ聴いて、聴き分けていき、そしてまたそれを承認して、また質問をする。この2番、3番、4番を繰り返し行っていくのが、お客様あるいは部下との対話になってくる訳です。余計な事は言わない。聴いて質問する、承認を入れながら聞いて質問する。

そして最後、そのお客様や部下と話をして、車の営業であれば、「そうでございますか。ようやくお客様の事が解ってまいりました。今日は実はハイブリッドカーをお勧めに参りましたが、お客様のお話を伺って、こちらの車をお勧めしようと思います。」と初めてここでプレゼンテーションに入っていくのです。要望です。

部下で言えば「そうか、君はそう考えているのか。俺も気づかなかったよ。じゃあ、今後こうやっていこうな」という要望を出すのです。聴いて、ただ聴いて、聴き分けて質問し、要望を出す。何かお気づきになりませんか？この流れを一般的にコーチングスキルと言っています。部下で言えば、ビジネスコーチングという言葉を使うかもしれません。営業で行けば、セールスコーチングという言葉を使って、この流れの中にロールプレイングを入れながら研修する場合もあるかもしれません。基本的にはこの流れの中で、難しいことではない、相手との対話の中でこれを繰り返し行っていくことです。

何が目的かというと、お客様であれば、相手の購買欲を高めていく手法なのです。「買うよ」という答えを引き出していくのです。部下であれば「頑張ります」という答えを引き出してあげるのです。しかしなかなか相手というのは、その答えに気づいていないのです。気づいていない、厄介だから質問するのです。質問しながら気づかせていくのです。そしてその答えを「そうだね。そうですね。」と最後は共に感じ、要望を出していく、そのようなやり方を一つのコーチングスキルとして学ぶパターンがあると思います。恐らく皆さまもお勉強の中で学ばれたことがあるのではないかと思います。それをずらっと簡単に纏めました。

1990年頃にコーチングという一つのスキルが日本に伝わってまいりました。当初はマスコミも取り上げながら、大企業も含めていろいろなところでコーチング手法を学びながら、活かしていった時期がありました。20年経ちました。私が見る限り、それはあまり定着していないのではないかと思います。

「うちはやはりピラミッド型の組織で、指示命令をボーンと出さないとダメなんだよな」とか「やろうと思ってなかなかフラットな組織にならない」と言われる人もいます。何故定着しなかったかと言うと、1990 年というのは、バブルがはじける直前です。これなのです。この在り方が不明確だから、これを進めようと思っても、コミュニケーションがここで終わってしまっているのです。この先がないのです。スキルがないのです。「在り方」のある自分が表現で出来ないから。それがなかなか定着しない一つの要因になるのではないかと思います。

この5つを少し皆さん実践に移していただいても良いかなと思って、ご紹介申し上げました。プロセス。成果を導く5つのプロセスと思って捉えていただければと思います。部下のかた、或いはご家庭の子供さん、お客様でも結構です。答えを言わずに、相手から答えを出してもらう。「買ってください」と言わないのです。相手から「買いたい」という答えを引き出すのです。その為にこれをやってみたらいかがでしょうか、というお話をさせていただきました。

もうひとつは、最近営業という言葉を嫌う会社も増えてまいりました。営業は営業なのですが、営利を追求していくこと、営利というのは金儲け、金儲けを追求することが営業と広辞苑に書いてあります。昔は、営業は千三（せんみつ）と言って、千物を言ったら三つが本当のことで後は全部ウソだというイメージを、営業という言葉に対して日本人は持っていました。最近、ソリューションという言葉を使う機会が増えてきました。

今の営業というのはやはりソリューションではないかという考え方です。ちょっとこれに当てはまるのです。今日のテーマと少し外れます。社長さん方には、「俺の会社、この会社をこういう風にしていこう」という思いがあると思います。それを紙に表す、表さないは別にして、経営理念、企業理念というのがおありだと思います。これが今申し上げた、「社長の思い」です。ビジョンといっても良いかもしれません。こういったものが、必ずあると思います。

その経営理念を数値に表したものを経営目標と言っています。あるいは経営計画といっても良いかもしれません。思いを数値にあらわしたものを経営目標、経営計画といっている。

この数値を達成するために、我社が持っている経営課題は何かということを考える。これを解決していけば、この数値が達成できると言って、経営政策会議とか経営会議とか、要は社員を集められてこの課題解決の為のミーティングをされる会社も多々あるのではないかと思います。ここが営業の狙い目ですよね。私が言うほどのことでもないと思います。営業先の法人、会社、あるいは個人は、「どのような課題を抱えているか、探っていくのです。あの会社の社長の考えは確かこうだった。恐らく数字はこういう数字を上がっていると思うな。それを達成するためにどのような経営課題を持っているのかな。」それを探る為にこれを使うのです。

社長と一緒にいる場を作り、社長の話を聞き、承認しながら質問しながら、相手の会社の経営課題を探っていく。その課題を我社としてはどのような解決のお手伝いが出来るのかなと考えるのが、ソリューションです。課題解決と言うものです。そしてそこには、「先方の課題を解決すためにはどのように我社の商品を活かしていけばよいのか」と考える人間が必要なのです。ただただ、横から、右から左に物を流すだけで数字を達成できる時代ではないということです。それを探っていく為には、基本的にはこれではないかと私は思ったので、今日敢えてご紹介させていただきました。

冒頭に申し上げた、「聴く」ということ、この辺の所がポイントになってくるのではないかと思い、お話させていただきました。褒め上手もお話申し上げました。「みほこさん」という言葉を使いながら、「ODATERU」というローマ字を使いながら、皆様にお伝え申し上げました。

次の8ページを開いてください。これから、「人を育てるための10のポイント」というのを申し上げていきますが、どうぞ必要ないところは記入されなくて結構です。どうぞご自分の会社あるいは自分に必要だなと思われることを何項目か記していただければ結構です。10項目言っていきますので、書くのが大変です。敢えてテキストに載せなかった（記載しなかった）のは、記載すると帰ってからそのテキストを見る方が少ないからです。ご自分で書かれたら少し記憶に残るかな、と思いこのような形を取らせていただいたということをご理解ください。

答えを与えずに質問をすること。先ほど申し上げた質問のスキルです。しかも拡大質問です。
とにかく相手の話を聴くこと。
寛大に接すること。頑張っている人というのは失敗がつきものです。トライ＆エラーを繰り返していきます。ただそれを少し寛大に見ていくことも必要ではないでしょうか。
仕事上の問題の解決策を考えさせること。これは大事です。先ほどから申し上げております。
仕事のやり方を考えさせること。
権限を与え任せる前に最低限の仕事のやり方は教えること。最低限の仕事のやり方を教えること、これは当たり前のことですよね。
情報をオープンにすること。特に影響を及ぼす情報はすぐに知らせること。コソコソと密談していることは、社員は気になります。情報、特に影響を及ぼす情報はすぐに知らせること。
自己啓発のチャンスを積極的に提供すること。これも大事です。リーダーとして、部下に対して自己啓発のチャンスを積極的に提供することです。何でもいいです。「あの映画良かったよ、観に行けや」でも構いません。「あの本良かったよ、読んでおけや」でもいいのです。新聞でも構いません。福岡商工会議所でこういうことがあるので行ってきては。そうやって自己啓発のチャンスを提供していく。場を提供する環境を作るということです。これは非常に大事なことかもしれません。
サクセス、成功を一緒になって喜んであげること。共感力です。人の心の喜び、人の心の痛みが、自分の心の喜びと感じられる人は苦労している人です。自分が生きるにあたって苦労している人は、人の心が解ります。そういうことも部下に伝えていただきたいのです。成功を一緒になって喜んであげることです。
いつもいつも人の中にいるようにする。　付け加えるのであれば、アメリカのジョン・Ｆ・ケネディーという人の話です。彼が残した有名な言葉があります。国民に対してジョン・Ｆ・ケネディーが言った言葉を知っている人はいらっしゃいますか？「国に何かしてもらうことを考えるよりも、国民が国に何かすることを考えろ」という言葉です。

それはそのまま会社に当てはまるのかなと、私は思っています。会社に何かしてもらうことを考えるよりも、会社に何かしていかねばならないと考える自分づくりをしてみてはいかがでしょうか。それが今求められている社員の姿ではないかと社員の方には伝えています。

そのような中残念ながらいろいろな場面を拝見すると、会社に期待感がない方が多いのです。現状として。覚えておいてください。会社に期待感がないと、疎外感が生まれてきます。その疎外感が生まれてくると、コミュニケーションが欠如していきます。辞めていくのです。この流れに当てはまると思います。会社に期待感がないから、疎外感を感じ、疎外感があるからコミュニケーションを取らなくなってくる、辞めていくのです。折角の人材が辞めていくのです。そういった意味で、いつもいつも人の中にいるようにする、会社の為に何かしなくてはいけないという、そこに期待感を導きだすような環境を作るということで、10番目のものを覚えておいていただけると有り難いなと思います。

さて、次の話題に移って参りましょう。表紙の裏に戻っていただけますか？三角形の図柄の横に長方形に、知と技と態という言葉が書かれております。その解説をさせていただきます。なぜその図に飛んだかというと、これからお話をするお話につながってくるからです。

このページのテーマは「経営者自身が、あるいはリーダー自身が作り出す組織のパワー」ということが書いてあります。社長があるいはそれに続く幹部が、自らが作り出す組織のパワーには、大切なものが3つあります。その3つが実は先ほどここに書いた、協調意識の中でお話した0.5人から1.0人になる為、ジャガイモを本物のジャガイモにするための3つの条件と同じなのです。0.5人の社長もいます。だから、1.0人という存在になってください。社員も同じことです。0.5人がいるのです、だから1.0人にしてください。それが人材育成というものです。その１人が影響力を与え1.0人を作りだすのですよ。この２人が２人以上の成果を産んでいく、これが組織構築の基本で、そのための条件が先ほど申し上げた３つです。そのお話がしたくて、長方形の知・技・泰というところに目を移してください。一体何を指しているかということです。

たまたまですが、前職で勤めていた会社で御縁があったのがお寺さんでした。何のサラリーマンかと不思議に御もかもしれませんが、お寺さんと御縁がありました。東京の三田の龍源寺に、当時ご住職でおいでになった松原泰道和尚様という方がいらっしゃいました。先般お亡くなりなられました。103歳か104歳か定かではありません。今は息子の松原哲明和尚様という方がご住職をされていらっしゃいます。このお寺とたまたま御縁があり、またあるときにたまたま本屋に入ると、松原泰道和尚様が書かれた本がありました。対談集でした。その対談の相手は五木寛之さんでした。これは見事だ、五木さんと対談するとはすごいなと思い、手にとって読んでみました。あることが書いてありました。そのことを皆さんにこれからお伝えしようと思います。

スポーツをされる方は、心技体という言葉をご存じだと思います。スポーツに限らずですが、事を成し遂げる時に、心と技と体力を一致すること、させることが大切なことされています。グランドスラムの柔道が始まるのでしょうか、その柔道においても柔道をするにおいて有名な話があります。

野村さんという今回復活をしましたが負けてしまった、オリンピック３連覇をした方がいらっしゃいます。その３連覇をした時に、ある新聞のインタビューを受け時の記事がありました。そのインタビューとは、「野村さんすごいですね。オリンピック３連覇ですよ」とインタビュアーが聴くと、その野村さんはこの心技体という言葉を使って、「最初に取った金メダルは若かったから、体力で取った金メダルでした。２回目にとったオリンピックの金メダルは、熟練した技で取った金メダルでした。今回の金メダルは、歳を取っての金メダルでしたので、心で取った金メダルでした」という内容が載っていました。それを単純に我々の仕事に落とし込んで考えてみたのが、お手物にある知・技・態という言葉です。態はちょっと違う漢字を使いました。

知というのは仕事を進めていく上での知識です。商品の知識や販売の知識、システムの知識、当然いろいろな知識が必要だと思いますし、皆さんであれば日々培われていった知識をお持ちだと思います。この技とは何かというと、この知識を活かすためのスキルを指しています。先ほどのようなコーチングスキルや、プレゼンテーションスキルや質問のスキルなど、そういったスキルなどを使いながらこの知識を活かすことでしょう。

先ほども言いました、「砂上の楼閣」という私の小学校の担任の先生の話をお伝えしました。この２つだけで、部下に対して「俺はリーダーだ」と言っている人が多いような気がします。「あれやれ、これやれ、あれやってこい、これやってこい」と指図ばかりするリーダーがいます。ですから部下はヤラサレ係のようになっています。そのヤラサレ係になっているその人の上司を見ると、この２つだけで胸を張っているような気がします。態というのを忘れないでください。態というのはととても大事なものです。これが欠けるとカタワですよ。リーダーとして、社長としてこの態を磨きましょう。その態とは何かというと、人柄というものです。人柄を磨いてください。その為には５つの法則があります。

ご自分の今の人柄をより一層磨くためには５つの法則があると言われています。英語で書きましょう。簡単な、“Yes” “Good morning” “Thank you” “I’m sorry” “Excuse me” という、中学校で習うような単語です。

一番目の“Yes”とは何かというと、単純に「ハイ」という返事を現わしています。返事は大事です。私もいろいろな地域を回っていますが、特に経営者の方々で集まって、例えば倫理法人会という会を作ってお勉強されているところに出会うことがあります。「ハイ」の実践と言って返事を一生懸命にされています。一番目が返事です。二番目が“Good morning” です。別に“Good night” でも　“Good evening” でもよいのですが、挨拶を現わしています。三番目は“Thank you”　ありがとうという感謝の心を現わしています。四番目が“I’m sorry”で、自分の非をキチンと認め詫びる心です。そして五番目が“Excuse me”で謙虚な姿勢を現わしています。返事・挨拶・感謝の心・詫びる心と謙虚な姿勢、ここからが大事です。この五つを人より先に発することです。これがご自分の人柄を磨いていく基本になっていきます。当り前のことですが、役職が上になればなるほど忘れていくものなのです。形だけになっていくのです。

返事・挨拶・ありがとう・ごめんなさい・謙虚な姿勢。先ほど申し上げた、五木寛之さんと松原泰道さんの対談の中にこう書いてありました。五木さんがこう尋ねています。「せちがない世の中、どうすれば良い世の中に現代はなるのですかね？」と和尚様にお尋ねされました。

松原和尚様は「そうですね。釈尊の教えを今に生かすのであれば、三つあります。『はい、すみません、ありがとう』これを一人一人が確実に実行していくことです」とお答になっています。私はこれで自信を持ちました。はい、すみません、ありがとう、これらが自分を磨く五つのポイントの中に入っています。これを人より先に発する努力をしていくことです。日本というのは、儒教の教えが底辺にあると思います。そこから生まれた長幼の序、礼節、年上を重んじる、敬うということが大事にされています。これは当然だと思います。しかし、社長自ら社員に挨拶をするのです。社長が社員に対して返事をするのです。それが実は社長ご自身の人柄を磨く行為になってくるのだということを、ある例題を通して皆様にお伝えしたいと思います。

福岡とは反対の北、東北の岩手県にある会社があります。随分昔のそこの社長と知り合いました。私と同じ歳、51歳で今も頑張っていらっしゃいます。車の部品を作り納品している会社ですから、今の時代とても大変です。社員はかつて200名いましたが今は90人です。いろいろな努力をされながらも、どうにか会社は持ちこたえているという会社です。

その社長からあるとき電話がありました。「ちょっと来てくれないかな」と。「社長、岩手ですか？遠いですね」等と話をしながら、遊びがてら行きました。社長の部屋に入ると、社長が「なあ西澤さん、うちの仕事というのは、例えばバンパーをあげると、型を作って樹脂を流し込んで、取り出して磨いて、塗装して磨いてそして検品して納めていくそういう流れの仕事がある。ラインの仕事です。そのラインの仕事をしていく中で、仕事しているときは皆緊張感があるから、別に暗くてもいいし、黙々とやってくれればいい、やむを得ないと思っている。しかし飯食う時、朝来る時、夕方帰る時、言葉が聞こえてこないんだ。皆、暗い埴輪みたいな顔で帰るんだ。その風土を、変えたい、明るくしたいんだ。仕事中は仕方ない、でもせめて飯食ってる時、来る時、帰る時くらいは明るい顔で挨拶したり、何か声が飛び交ってくるような雰囲気に持っていきたいんだけれども・・どうすればできるかな。西澤さん、何か月預ければそういう風にやってくれる？お金はどれくらいかかる？」と聞かれました。まあ、冗談で3年で3000万で簡単にできちゃいますよ、といえば良いのかもしれませんが、そんなペテン師のような事は言えません。「社長ちょっと待って下さい。そんな責任を押し付けられても困ります。時間もお金もいりません。社長にあることをやっていただきたい。」とまた偉そうに言いました。私は言葉で人を動かすタイプですから。

社長に「一番早く来る社員は何時ですか？」と聞きました。8時始業時間だが、一番早い人は6時半に来るそうです。8時に朝礼が始まりそこから各々の作業に入っていきます。「では一番早く来る社員の30分前、6時に出社してください」というと、社長は「俺近いからいいよ。出来る、出来る。いつでも来るよ」と言うので、「そうですか、ではお願いします。そして、社長室に行かず、社員が皆通るところ、駐車場でも廊下でも玄関でも、タイムカードを押すところでも、どこもいいので社員が通るところに何気なく立っていて下さい。そこに直立不動で立っていたら馬鹿だと思われますよ。何気なく立って、そして挨拶してください。」と言うと、「挨拶？（社長）」というのです。「そうです、今年入った新入社員にも挨拶をしてください。その時、直立不動で、『おはようございます、おはようございます』とやると馬鹿だと思われますので、そうではなく、『おはよう、今日お前目が赤いな大丈夫か？頑張ろうな』『昨日おそくまでお疲れさん。今日も頑張ろう』『疲れてないか、大丈夫か』と何でも良いので声掛けしてください。『今日は昼間一緒に飯くうか』『夜飲みにいくか』など、何でもいいです。社長の思った事をその社員に声掛けしてください。手を上げながら。一人一人に全員してください。それを30日間やってください」と言って帰ってきました。

30日経っても連絡がこない、60日経っても連絡がこないので、社長がやってないかそれとも反応がないのかな・・と思っていました。覚えています。72日目でした。社長から元気よく電話がかかってきました。「おう！西澤さん、言われたとおり俺はやっているけど、効果ないぞ」と言うのです。「効果ないですか？」と聞くと「実は今のは冗談で、みんなはやってないけど、俺はずっとやっているんだ。実は、この前、食堂で飯食って自分の部屋に戻るとき、あのＡ君とすれ違ってさあ。知っての通りA君は入社して20年経つのに一度も挨拶しなかったんだが、あのＡ君が俺にペコンと頭を下げたんだ。俺嬉しかったよな。俺が元気になってしまったよ」と言っていました。入社して20年、一度も社長に頭を下げたことがなかった人間がペコンと頭を下げたと言うのです。またここで私は偉そうなことを言いました。「社長が変われば社員がかわるんですよ、自分が変われば相手が変わるということを、社長ご存じでしょう。これを鏡の法則と言うんですよ。社長ずっと続けてください。全社員がペコンと頭を下げるようになるとか言いません。何人かの方から反応が来れば、またその方が回りに対してそれをやっていきますから、だんだん拡がっていきます。だから先ずは社長がリーダーシップを取ることですよ。挨拶は大事なんですよ」というお話をしました。

鏡の法則というお話をご存じでしょうか。皆さん聞いたことがあると思います。私がここでストップウォッチなどを握りながらこう言うのです。今日はちょっと雨模様ですが、ここにいる100人足らずの人に対して「皆さん、今から10分間お時間を差し上げます、どうぞその出入り口から出て行っていただいて、下に降りて行くとそこに泥沼を用意しておりますので、その泥沼に行って自分の顔を泥だらけにしてお戻りください。それではよーいドン」とやるのです。皆さん階段を降りて行って、自分の顔を泥だらけにして帰ってきたとしましょう。汚い顔にして帰ってくるのです。帰ってきたら、ひとりひとりの席に、ご自分の顔が見える鏡が置いてあり、その横にはおしぼりがご用意されている。そこで「お疲れ様でした。皆様、女性の方まで汚い顔になってしまって・・・申し訳ないことでございます。どうぞお手元にあるこのおしぼりで、ご自分の御顔を綺麗にしてください」と言ったとしたら、どうなると思いますか？今の時代。皆おしぼり持つまでは一緒です。その後、「どうぞ綺麗にしてください」というと皆一斉に鏡を拭くのです。滑稽ですよ。自分の顔を綺麗にするために鏡を拭くのです。（汗をかきながら拭くので余計に汚くなったりして）自分の顔を綺麗にすれば、綺麗な顔が映るのを知っているのに。自分の顔を拭かずに鏡を拭くのです。人を変えよう、部下を変えよう、上司を変えようとしても変わりません。自分が変わることによって、相手が変わる。自分の顔に着いた泥をお絞りで落とすことによって、綺麗な顔が映る、これを鏡の法則と言います。

それを社長に体験していただきました。「うちの社員は挨拶しない、元気がない。」「うちの子供は躾が悪くて、挨拶しない」と言っている親・社長ほど自分がやっていないのです。だから、経営者は大変なのです。社員を育成していくというのは、（良く言われますが）担雪埋井（たんせつまいせい）という言葉を使います。これは雪を担いで埋めていくという言葉です。要は、冬の最中に井戸を雪で埋めていこうとするのです。雪は解けますからなかなか埋まりません。しかし雪をドンドン井戸の中に入れていくことを、埋井と言い、それを担雪埋井と言っているのです。人を育成するということはそれ位、忍耐が必要なことだという一つの答えです。ですから、社長というのはエネルギーを使うのです。ただ、エネルギーというのは、貯金ではありませんから、使えば使うほど増えるものですから、どんどん使っていただきたいなと思いながら、話をしました。

つまり、この知・技・態（人柄）、5つの法則から読み取っていただくと、経営者ご自身が作り出す組織のパワーの一番目の条件は何かというと、これは「挨拶」ということになってきます。当り前のことです。当り前のことだから誰でもが出来るのです。0.5人から1.0人になる為の条件の一番の目が「挨拶」です。それも自分からする挨拶です。相手に先にされてしまってはダメです。一番目の条件は自分から先にする挨拶です。これは当たり前のことなので、「何だこんなことか」と思ってお聞きになっていらっしゃる方がいるかもしれません。お許しください。ただ、ＡＢＣと覚えておいてください。Ａ＝当たり前のことを、Ｂ＝馬鹿になって、Ｃ＝ちゃんとやるのです。ＡＢＣです。それを覚えておいてください。

2番目は何かというと、「約束を守ることと宣言すること」です。俗に言うコミットメントという言葉を使っても良いかもしれません。マニフェストと同じような言葉ですよね。公約、約束、宣言する。「やるぞ」と決めたら声に出して宣言してください。アウトプットすることにより、そこに責任というものがついてきます。この責任が自分の行動を起こすのです。動きを起こす源泉になってくるのです。それを、不言実行がいいとか、無言実行がいいとか色々なことを言いますが、有言実行が一番いいのに変わりはありません。言って責任を持ち行動していく、そのためには宣言するしかありません。ただ、約束を守る、ルールを守るという前提条件の下でコミットしてください、というのが二番目の条件です。コミットするということです。今期の経営方針はこれだ、今期の数字はこれだ、これで行くぞと宣言するのです。経営計画発表会もそのうちの一つかもしれませんし、経営方針発表会もそのうちの一つかもしれません。いろいろな方法を皆さんお取りかもしれません。大事なことです。これが二番目の条件です。社員であれば、今期この数字、与えられた数字を達成するぞと宣言する、そういうコミットが必要です。

三番目は何かというと、言葉で言うと「なれる最高の自分を発揮する」ということです。「なりたい自分ではない」ということです。会社で言えば、「なれる最高の会社を実現すること」です。「なりたい会社になること」ではありません。言葉で言い憎い、伝わりにくいと思いますが。なりたい自分、なりたい会社というのは単なる目標です。なれる最高の自分、慣れる最高の会社というのは目的です。目標と目的の違いです。

実は、先日東京のとあるところで、若手営業マン研修会というのがありました。去年になります。40人～50人位いらっしゃいました。ここで話をし、先ほどのこういうプロセスやロールプレイをやっていく研修を行いました。

私の左手の前から3番目にどうも目立つ人が座っているのです。若手営業マンの研修会に。私をちらちら見る、いい男で、（私は男に興味はありませんが）いい顔つきをしているのです。すごくカッコいいのですが、30過ぎでお腹が出ている人なんですが、顔がよく、その振る舞いが他の人と違うのです。「何だこのひと？」と思いながら講演をしながら見ていました。営業マン研修会ですから、その後懇親会があり、そこで自分をアピールする場を作りました。その気になっていた男性が前に出てきて、出てきたのは良いのですが、マイクの持ち方がどうもアマチュアではないのです。変なんです。（真似が出来ないのですが）カッコイイのです。変な奴だなと思っていたら、その人が「皆さん、私の顔どこかで見たことございませんか？実は私、紅白歌合戦に出演し、武道館でコンサートをやった人間です。知りませんか？」と言うのです。お腹が出ているオヤジですよ。誰だこいつ・・・と思っていたら、昔のあるアイドルグループのメンバーの一人でした。面白いことにその人は「では私がメンバーだったということを証明するためにバック転します」と言ってバック転するのです。余談でごめんなさい。たまたまその彼とお酒を飲みながら、会話をしました。「西澤さん、俺もう一回スポットライト浴びたいんだよ、もう一回みんなの拍手喝采を浴びたいんだよ」と言っていました。その時私は思い出しました。「○○さん、それはなりたい自分だよな。なりたい自分だけを追いかけても現状打破はできないよ。どうしても今の生活リズムに慣れてしまって、こうしていこう、ああしていこうという気持ちはあっても、なりたい自分だけしか上にないから『いいや』ってなってしまうんだよ。何であなたはもう一回武道館でスポットライトを浴びたいの？何であなたは皆さんの拍手喝采を浴びたいの？考えてごらん、それが目的だよ。その為に自分はもう一回、復帰するんだ、復活するんだという思いが出てくるよ。それも何もないところに、ただなりたい、なりたいだけじゃ、中々なれるものではないよ。何故俺はこうしたいのかなということを考えてごらん、これが目的になってくるんだよ」という話をしました。そんな部分、なれる最高の自分を発揮するというのは、自分はどうしてこうしたいのかというのを考えることです。だから目的を考えるというのが三番目の条件です。

一番目、挨拶と言いました。人より先に、相手から先にされてはダメですよ。自分から先にするのですよ。二番目、コミットメントという言葉を使いました。そして三番目、慣れる最高の自分を作り出す、ということを申し上げました。この3つを日頃、日常生活、職場の中で、意識して行動していくことです。挨拶も行動です。コミットも行動です。目的を持つことも行動の1つです。意識改革から行動改革です。その3つを実践していくのです。習慣化していくのです。

習慣というのは、習った事をやるのではなく、慣れることがが大事だから、習慣というのです。ですからそれを繰り返し、繰り返しやっていくのです。それが0.5人から1.0 人という存在に間違いなく変えていくことになります。半人前から一人前と言っているのではありません。これが今、時代に求められていることではないかなと思います。社長さん方が今一番欲しい人材ではないかと思います。外部から欲しい社員をもらってくる、採用するのが難しい時代かもしれません。逆に言えばそういうことが出来る時代かもしれません。

でも今いらっしゃる社員の方々に、環境を提供していくことを冒頭に申し上げましたが、こういう3つの条件を一人にしていくということを、是非全社員の2割の方々に伝えていっていただきたいですし、社長自らも含めて実践していただきたいと思います。100人いる会社であれば20人が“1.0人”なれば、5人いる会社であれば1人、10人いる会社であれば2人です。断言します。2割の人間が変革を起こせば全体が変わってきます。成果を導く企業、そういう組織形態にするためには、2割の人間が必要なのです。そういうことをしてみませんかというご提案です。

ですから、簡単に言えば5人の中の1人があなたなのです。ここにおいでになる方、経営者の方々を含めて、生意気ですがお許し下さい、主役（5人の中の1人）になっていただいて、それが1.0人を作りだし、2人を作り出していくのです。それが今出来るご時世ではないかと、私は勝手ながら思っています。これが3つの条件でございました。ただし、この3つの条件を進めるためには、やはり、遣り甲斐や生き甲斐が必要になってくると思います。

社長はビジョンをお持ちだと思います。これがイコール会社のビジョンにつながってくると思います。社員にもビジョンが必要です。その社員のビジョンがどうやってでき上がるものなのかといことを最後にお話して終わろうかなと思います。項目として先程、影響力のお話はしておりませんが、傾聴力、洞察力それが共感力を高めていくというお話をちらっといたしました。その影響力の中に、実は先ほど申し上げた期待感、表明力という言葉も入ってくるかもしれません。それは一体何なのかということも、ここでお話したいと思います。

ご自分が新社会人になったころのことを思い出していただけると解り易いかもしれません。この矢印の出発点に「知る」と書いてあります。これが出発点をします。このとき皆さんは「人材」なのです。そして矢印がぐっと伸びて行って、到達点、ここが「人財」です。よく当て字で使用する、人が宝の「人財」えす。私なりの解釈ですが、ひとの材料から、ひとの宝（財）になる為のプロセスだと思っていただけたらと思います。

社会人になりました、でも会社のことは何も解りません。このような商品を扱っていたんだ、こうい人がいたんだ、こういうお客様なんだ、こういう上司がいたんだ、と色々な事を知ります。だから最初は「知る」という領域に人間は入っていきます。人間は物事を知ると、行動心理学上、それを理解しようと動いていきます。例えば、ホワイトボードのマーカーを扱う会社であれば、「あ、こういうものを扱っているのか。これは一体何で出来ているのだろう。へえ、アルコールが成分なのか」と色々なものを知るとそれを理解しようと、「解る」領域に自然と入っていきます。「知る」「解る」は誰もが体験できる、このエリアです。

その「解る」から「出来る」に移行するためには高い壁があるのです。ここに太線が書いてありますよね。「知る」「解る」で使用期間を設けている会社もあるかもしれません。いろいろ覚えていただくために、これから「人財」になっていただくために、この使用期間を設けて、知る・解る、を徹底してやっていく。「これやっといてね、あれやっといてね」と仕事を覚えてもらう期間です。次に「出来る」という人間に育てなければいけません。

しかし、本人には、ここには壁があるのです。若い社員はなかなか乗り越えられなくて、辞めていくのです。また次の会社に行きます。また、知る・解る、から初めて、また壁が出てきます。そしてまた辞めていくということをやっている人が未だにいっぱいいます。2～3年前は、全国で７万人と言われていました。そのくらい定職を持たない人が多いのです。乗り越えればいいじゃない、この高い壁を、太い線を乗り越えればいいじゃない、出来る人間になればいい。その為に必要なのが「遣り甲斐」です。遣り甲斐があればこれを乗り越えられます。でもちょっと待って下さい。遣り甲斐とはとても抽象的な表現です。具体的にはどういうことか。これをまたちょっと演じたいと思います。

こちらにＡさんがいらっしゃいます。あちらにＢさんがいらっしゃいます。ＡさんもＢさんも同じ作業、仕事をしています。正確には作業、オペレーション業務というかもしれません。何をやっているかというと、レンガを積む仕事をしています。二人とも赤いレンガを積む仕事をしているのです。

Ａさんをよく見てみました。嫌そうにやっているのです。舌打ちをしながら、溜息をもらしながら、嫌そうにレンガを積んでいる。Ｂさんは、ニコニコしながら、それも丁寧にレンガを積んでいます。

Ａさんに聞きに行きました。「あなたはなぜそのレンガを積む仕事をしているのですか？」Ａさんからは「それは、飯を食っていかないといけないから、こんな辛い仕事しているんだ。他に楽な仕事があればそっちをやりたいね」と言う答えが返ってきました。Ｂさんにも同じように聞きに行きました。「Ｂさんはなぜそのようなレンガを積む仕事をしているのですか？」と。Ｂさんは「そりゃそうですよ。よく考えてください。私達の村に初めて教会が出来るのですよ。その教会に私の家族をはじめ、村人達が通う姿を想定すると、楽しくなってきますね。いい教会作りたいですよ」という答えが返ってきました。同じレンガを積む仕事です。片方はレンガを積む男であり、片方は教会を作る男なのです。この違いが解りますか？　

Ａさんは確かにレンガを積むことによってお給料をもらうという将来が見えています。でもそれだけです。お金のためだけに仕事をしていくと、必ず行き詰ります。一方、Ｂさんも確かに生計を立てて、生活をしていかねばならない、家族を養っていかねばなりません。お金をもらう将来も見えています。

しかしＡさんと違うところは、お金をもらう将来のその先の未来が見えているのです。教会を作るということです。これを将来像というではないですか。ビジョンというではないですか。勇気があったら、という言い方は失礼かもしれませんが、ご自分の回りにいらっしゃる同僚の方、部下の方、社員の方に聞いてみてください。あなたは何のために、どのような結果を作りたくて、この仕事をしているのか。それを聞いてみていただきたい。金のため、車買ってローンがあるから、早く給料日来ないかな・・・と、その為に仕事をしていくと必ず行き詰まります。この壁を乗り越えるためには、自分がやっているこの仕事、どのような結果を作りたいのかということを、部下、社員、自らが考えられる環境を作ることも、リーダーの役割の一つだということをご理解いただけたらと思います。

その「遣り甲斐」というものは、将来像、ビジョンから生まれてくるもので、それが源泉となり、「出来る人間」に変わるのです。「出来る人間」になるだけでは人財＝人の宝ではありません。出来る人間になったら、今度は本物のリーダーに育っていかなければなりません。それが影響力です。人間というのは、影響的存在と言われています。先程から皆さん黙って聞いてください、休憩もなしに申し訳ないことだと思っております。前を向いてメモを取っていただいているご様子です。何もしていないご様子ですが、人間は影響的存在なのです。自分は何もしていなくても、四方八方にいろいろなメッセージを与えているのが人間です。自分では気づかないのです。色々なメッセージを発しているから影響的存在というのです。

この影響的存在の集まりを何というかというと、社会的存在と言います。一つには企業です。社会的存在である企業です。影響的存在も社会的存在も両社とも「責任」というものが分母に、バックボーンにあります。ですから、我々は生きる責任がある。企業というのは社会的な責任があるのです。ですから社会的責任、ＣＳＲという言葉をここ数年間耳にしますよね。偽装という問題が出てきました。「いいよ、いいよ、鉄骨３本くらい抜いても解らない。それで安くやって、多く貰おう」などという、耐震偽装問題がありました。「これまだ腐ってないだろう、出しちゃえ、出しちゃえ、日にちを変えておけばいいよ」と食品偽装もありました。固有名詞はあえて出しませんが、その企業は結果的にどうなったかというと、その殆どが破綻しています。誰がそれらを作っているのでしょうか。影響的存在の人間です。人間が原因を作り、企業を破綻させているのは間違いないことです。

リーダーというのは、回りに常にプラスの影響力を発揮する人をリーダーと言います。プラスの影響力です。それを発揮し続ける人のことをリーダーと言います。ですからここに、経営者とは、リーダーとは、影響力＋傾聴力＋洞察力であり、これが共感力につながっていくという、一つの公式のようなものを現わしてみました。常に回りにプラスの影響力を発揮し続けることによって、その方は初めて人に必要とされる宝になっていく、人財になるということです。そのように社員さんを教育・躾していただきたいなという思いを込めて、お話を申し上げた次第です。

ちょっと生意気な事を申し上げたり、失礼なことを幾度か申し上げたと思います。お許し下さい。自分に元気をと思いお話いたしました。本音を言うと、冒頭に申し上げた通り今日は東京に帰るのが怖いです。息子にどんな励ましをしようかな・・と思っております。他人には偉そうにこうやって影響力などというのですが、果たして自分はどのような影響力を、今日は息子にどのような影響力を与えることができるのかなというところに、多少の不安はございますが、会社も家庭もやはりそこのリーダーが柱ですし、それがしっかりしない限り、回りからどんどん潰れていくのではないかと思います。

あと１分あるのですが、最後にご紹介したい文章がございます。それをご紹介して終りにしたいと思います。実はもともとサラリーマンをやっていた私は、一応部下というものがおりました。平成９年に私はサラリーマンを辞め、そこから一人でやり始めたのですが（家庭のことを振り返ると女房には迷惑をかけておりますが・・・）、その時の部下とは今でもお付き合いさせていただいております。その部下というか友人には子供さんが２人いらっしゃいます。小学生です。千葉県の市川というところに住んでいらっしゃいます。市川というところはサッカーが盛んで、地元のサッカークラブに入って、日曜になると２人のお子さんを父兄同伴でクラブに連れて行くそうです。子供が集りメンバーがそろったら、監督さんが、練習前、試合前に毎回、毎回同じ事をその少年少女（ほぼ少年ですが）達に伝えるそうです。それをずっと聞いている私の元部下が、その言葉を覚えてワープロに打って私にくれました。良く見ると出所が良く解らないのです。誰が書いた文章なのか、いつ書た文章なのか。それが分れば皆様にお配りしても良いのですが、無責任にそれも出来ませんので、お話をさせていただきます。題名は「信念の力」という題名です。

もしあなたが負けると考えるなら、あなたは負ける。
もしあなたがダメだと考えるなら、あなたはダメになる。
もしあなたが勝ちたいと思う心の片隅で無理だと考えるなら、あなたは絶対に勝てない。
もしあなたが失敗すると考えるなら、あなたは失敗する。
世の中を見てみよ。
最後に成功を願い続けた人が成功しているではないか。
全て人の心が決めるのだ。
もしあなたが勝てると考えるなら、あなたは勝つ。
向上したい、自信を持ちたいと、もしあなたが願うのなら、あなたはその通りの人になる。
さあ、再出発だ。
強い人が勝てるとは限らない。
また素晴らしい人が勝つとも限らない。
私は出来る、そう考える人が結局は勝つのだ。　　
「ナポレオン・ヒル　『信念の力』より」

こういう文章でした。子供さん達に言っているこの文言、何か自分に当てはまるなと思って、今日皆さまにもご紹介いたしました。120分間、秒数にしたら7200秒、1から7200数えるとこの時間になります。それほどの価値があったどうか解りませんが、長い時間ご静聴いただき誠にありがとうございました。

添付資料（印刷用にご利用ください）

20091209report.pdf (594.4 KB)

講師：西澤浩二（にしざわこうじ）

グローアップ教育センター代表

昭和33年生東京都出身。昭和57年　東都観光ホテル事業部。昭和60年　TKC広報部研修セミナー事業部課長代理、同東北営業所所長、同東京営業所所長兼研修センター開発室室長、販売促進部課長を務める。平成9年（株）E＆Sコンサルタンツ副社長。平成12年グローアップ教育センター代表となり現在に至る。 NIE-E認定講師。

日時・場所

2009年11月6日（金）
14:00－16:00

福岡商工会議所　502号室
博多区博多駅前2-9-28

TEL 092-441-2161